我是如何把一家国企给“救”活的？

大家知道，喜欢把实践过程原原本本记录下来，不搞那些虚头巴脑的理论。几年前，我被拉去负责一家半死不活的国企项目，进去一看，真是没救了。账面上天天喊着要做强做优做大，可现实？一团烂泥，里外都是问题。但我这脾气，越是烂摊子越想撸起袖子干一场。我把我当时怎么一步步带着大家“治病救人”的四个落地步骤分享一下，全是动词，全是实操。

我动手干的第一个步骤：立马找病根

进去的第一件事，是定方向，找病根。你得搞清楚这企业到底烂在哪里。我跑遍了所有分公司，挨个部门去坐，去听，去记。以前他们开会都是走形式，我直接拍桌子，让他们把实际在干啥、在用啥、在挣啥全部给我讲清楚。我发现最大的问题不是技术不行，也不是没钱，而是方向乱了，流程烂了。大家都在各干各的，一个项目能被卡在好几个部门来回踢皮球。我直接拿个大白板，把所有流程画出来，哪个环节慢了，哪个环节没必要，我立马圈出来，限期整改。不能把时间浪费在无意义的扯皮上，那是对国家的资产犯罪！

我动手干的第二个步骤：抓管理、砍流程

方向对了，接下来就得提高效率，也就是抓管理，提效率。国企最要命的就是效率低。以前一个采购审批，能磨你一个月。我直接把审批流程砍掉了一半，推行“当天事，当天毕”的规矩。我让技术团队搭了个最简单的内部协作平台，就是个看板系统，所有项目进度、人员任务，全部公开，一目了然。哪个领导，哪个员工拖延了，不用人说，系统自己会说话。谁干得慢、干得差，直接影响当月奖金，不给任何情面。这一招下来，很多人脸都绿了，但效率是真的上去了，大家不敢再偷懒了。

我动手干的第三个步骤：聚焦核心业务

效率有了，但得有能打的拳头产品。第三步，强核心，拓市场。我带着核心团队梳理了过去三年所有业务，把那些年年亏损、不能带来任何技术积累的业务，果断全部停掉。这简直是动了某些人的蛋糕，阻力大得吓人。但我坚持，要活下去，就得聚焦！我们把人、钱、技术都砸向了最有潜力、能形成核心竞争力的那个产品线。产品做出来之后，我直接带着销售和技术人员去市场上跟客户刚正面，不走那些复杂的中间渠道。事实证明，我们的产品是能打的，订单立马肉眼可见地增加了，一下子就把局面给打开了。

我动手干的第四个步骤：大刀阔斧改革分配机制

一步，也是最关键的一步，就是要让企业重新活过来，得靠人。第四步，优机制，激活力。我引入了“项目责任人制”，把员工的绩效奖金，直接与项目的利润和市场表现挂钩。以前那种“干多干少都一样”的铁饭碗模式，我一锅端了。现在是多劳多得，不劳不得。那些混日子、天天喝茶看报的老员工，收入立马就下来了，有些人受不了这个刺激，自己就辞职走人了，正好腾出了位置给想干事的人。这招虽然得罪了一批人，但也彻底点燃了另一批人的工作热情，让整个企业都活泛起来了。

实践完这四个落地步骤，这家企业从濒临破产到年营收翻番，只用了不到两年。国企不是不能变，是得有个人敢站出来，敢动手。我分享出来，就是告诉大家，别被那些理论吓住，干就完了。