话说回来，我能进国企，纯粹是当年被前一家公司给坑惨了。那时候我还在一个私企拼命，跟着老板折腾一个所谓的“百亿”项目，日夜不休，肝得要死。结果项目周期拉得太长，资金链转不过来，老板见势不妙，直接就把我踢出了项目组，连年底说好的那笔分红都被抠没了。我当时就火了，找到人事想评评理，反倒被扣上“情绪不稳定”的帽子，说我个人原因影响了项目进度。

我当时真觉得老天爷不开眼，一气之下直接拍桌子辞职了。辞职之后，在家躺平了快三个月，天天不想动，连简历都懒得看。后来一个以前一起奋斗过的老大哥拉了我一把，说你别瞎折腾了，来我们这看看，虽然流程慢，钱少点，但胜在踏实稳定，至少不会半夜被人背刺。

进了这家国有企业，我才算是真正开眼了。以前老想着怎么在市场上杀出一片天，现在才发现，国企的逻辑跟你想的完全是两回事。

我怎么实践“做强做优做大”的？

我们被安排进了一个特别项目组，说白了就是给集团梳理资产和优化流程。目标很简单，就是“强优大”这三个字。我的实践过程就是从头开始摸底。

我跑遍了下面十几个分散在不同城市的子公司，坐下来跟那些老员工聊天，记录了他们到底每天在干什么，钱都花在哪里了。跟私企那种只看报表的做法完全不同，我们强调的是现场查证和摸清历史遗留问题。

我发现，国企要“做强做优做大”，外面那些花里胡哨的“创新转型”都是次要的。核心就几条，我跟着集团的节奏总结并推动了这几个步骤：

• 先做“强”：这不是说技术多牛逼，而是把家底摸清楚，该关的关掉，该并的并起来。先把不赚钱、消耗资源多的边缘业务裁撤了，把力气收回来，集中到几个核心板块。我们当年毫不留情地砍掉了好几个不赚钱的边缘子公司。
• 再求“优”：就是把人管好，把流程理顺。以前一个内部审批流程跑下来要半个月，各个部门互相扯皮。我们盯着优化了大半年，3压到三天内完成。活是人干的，得有盼头，不能让大家瞎忙活，要提高效率，减少内耗。
• 才是“大”：等到内部不扯皮了，有效率了，有现金沉淀了，上头自然会给政策，给项目。这时候出手兼并或者扩张新业务，就是水到渠成的事儿。我们集团就是这样，先整顿了两年半，接着一口气拿下了两个周边省份的同类企业，一跃成了区域龙头。

整个过程，我参与了全部的报告撰写和现场调研，见证了以前在私企根本看不到的大格局。他们不求一夜暴富，但求长久稳定，稳扎稳打。那些被砍掉的边缘业务，现在回头看，早就倒闭了。当时要是不忍痛割爱，集团早晚被拖垮。

所以说，想把国企搞好，秘诀不在于你多能创新，而在于你能不能看透这个“稳”字，能不能狠下心来整理家务。我从一个被扫地出门的失意人，变成了一个参与集团战略部署的核心成员，这转变，得感谢当年那个不地道的老板，不然我也不会转行，更不会看到这个圈子的核心机密。